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Claudia Nemat

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Resilienz: Ein Erfolgsfaktor der Deutschen Telekom

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Ein Beitrag von Claudia Nemat, Vorstand Technologie und Innovation, Deutsche Telekom.

Claudia Nemat, Vorstandsmitglied Deutsche Telekom AG, Technologie und Innovation

Claudia Nemat, Vorstandsmitglied Technologie & Innovation der Deutschen Telekom AG

Die Fähigkeit sich auf schnell verändernde Rahmenbedingungen einzustellen, galt schon immer als Erfolgsfaktor. Und sich auf eine ungewisse Zukunft vorzubereiten, indem man diese idealerweise mitgestaltet, war immer ein guter Ratschlag.

Eine Krise wie die jüngste COVID-19 Pandemie, die in exponentieller (Verbreitungs-)Geschwindigkeit die gesamte Weltbevölkerung, Staaten, Wirtschaftssysteme vor die allergrößten Herausforderungen stellte und stellt, kam jedoch in kaum einem Szenario vor. 

Die Deutsche Telekom ist, Stand heute, gut durch diese Krise gekommen. Unsere Netze wurden während der COVID-19-Beschränkungen in kürzester Zeit einem umfassenden Stresstest unterzogen: die Anzahl von digitalen Konferenzen stieg innerhalb von Tagen um 322%, von Netflix Parties um 3074% und das Sprachvolumen im deutschen Festnetz um 100%. Alle waren dabei. Die Netze waren stabil und sicher. Und sie bleiben es auch.

Wir hätten diese Zeit möglicherweise nicht so gut gemeistert, wenn wir nicht bereits in der Vergangenheit Themen angegangen wären, die in unserem Unternehmen „dicke Bretter“ waren, die es zu bohren galt. Und auch diese Erkenntnis ist nicht neu, dass man sich in „guten“ Zeiten eher ungerne schwierigen Veränderungen widmet.

Was machten wir bei der Deutschen Telekom also richtig? Aus meiner Sicht waren besonders zwei technologische und eine kulturelle Innovation von fundamentaler Bedeutung, die uns in der Krise dazu befähigten, flexibel agieren zu können. Und damit resilient zu sein:

1. Die Digitalisierung unserer Netze – von Find&Fix zu Plug&Play

Die vollständige Digitalisierung unserer Netze, die IP Transformation, war das große Technologieprojekt des vergangenen Jahrzehnts, das ich vor acht Jahren – damals noch als Vorstand Europa – in Angriff nahm. Im Kern ging es darum, energieineffiziente Technologie zu entfernen, durch neue Software Technologie zu ersetzen und alte Plattformen wie ATM und SDH abzuschalten. Die zentrale Herausforderung bei der IP Transformation liegt in der Migration sämtlicher Anschlüsse eines Gebietes und letzten Endes eines ganzen Landes. Daher erwies es sich als Erfolgsmodell, eine vollständige Migration zunächst in kleineren Ländern wie der Slowakei, Kroatien und Ungarn durchzuführen, um sie in diesem Jahr nun auch in Deutschland abzuschließen. Die IP Migration war die technische Voraussetzung für den schnellen flächendeckenden Ausbau von Breitbandanschlüssen mit (Super)Vectoring, für „Plug und Play“ aus Kundensicht (sofortiges Freischalten neuer Anschlüsse) und für eine deutliche Verbesserung der Energieeffizienz. Heute sind für mehr als 23 Mio. Haushalte 250 Mbit/s Super Vectoring Anschlüsse verfügbar. Ohne das technologische Großprojekt IP Transformation undenkbar.

2015 standen wir vor der Frage, ob wir in den Folgejahren zunächst 20% aller Haushalte mit Glasfaser bis in die Wohnungen („Fiber to the home“) ausstatten sollten. Oder stattdessen zunächst Glasfaser in alle Straßen („Fiber to the curb“) zu verlegen, um so bereits bis heute 80% aller Haushalte mit Bandbreiten höher als 100 Mbit/s zu versorgen. Und dann anschließend die Konzentration auf Fiber to the Home zu legen. Wir entschieden uns für letzteres Vorgehen. Gerade während des Lockdowns hat sich dieser breite Ansatz als Segen erwiesen, denn die Anforderungen für Bandbreiten sind durch Homeoffice und Remote Work für sehr viele Haushalte gleichzeitig gestiegen.

Auch unsere Mobilfunknetze sind sicher und stabil. Wir erweitern und modernisieren unser LTE-Netz mit Hochdruck- denn jedes Funkloch ist eines zu viel. Parallel dazu implementieren wir das Upgrade auf 5G. Bereits im Juli ermöglichen wir der Hälfte aller Bürger und Bürgerinnen in Deutschland Zugang zu 5G.

Um in der Krise jedoch flexibel agieren zu können, war es zudem entscheidend, dass wir in den vergangenen Jahren unsere Arbeitsweisen veränderten: Flexibel statt hierarchisch starr. Konkret: Wir monitoren auf einer sehr granularen Ebene auf allen Plattformen die Netzverkehre, rund um die Uhr. Wenn nun unsere Techniker in Echtzeit Verkehrsanomalien feststellen (wie drohende Plattformüberlastungen während des Lockdowns), können sie schnell Verkehre umleiten und auch Plattformen upgraden. 

2. IT – Turnaround - vom Problemkind zum „Strategic Enabler“

2016 galt der IT Umbau bei der DT quasi als gescheitert. Es wurde klar, dass viele erwartete Funktionalitäten nicht bereitgestellt werden konnten. „IT Krise“ wurde zum geflügelten Wort.

Damals brachte ich ein neues Team an Bord und wir starteten ein umfassendes Umbauprogramm mit Fokus auf Fähigkeiten von Mitarbeitern*innen, Kultur und Arbeitsweisen – sowie damit einhergehend einer weitreichenden Veränderung in der Art, wie wir IT entwickeln. Dadurch konnten wir die durchschnittliche Entwicklungsgeschwindigkeit um den Faktor 3 verbessern sowie Stabilität und Ablieferungstreue wiederherstellen. Bereits vor Covid-19 war es selbstverständlich, virtuell in funktionsübergreifenden Teams zusammenzuarbeiten, deren Mitglieder über verschiedene Standorte oder gar Länder verteilt sind. Nur mit vertrauensvollen Beziehungen zu Partnern war es möglich, mit sehr kurzen Vorlaufzeiten beim Einsetzen der Pandemie-Eindämmungsmaßnahmen erneut massiv Kapazitäten und Lizenzen aufzustocken, für insgesamt 180.000 Menschen im Homeoffice, davon allein 80.000 in Deutschland.

In der Krise hat sich unser einstiges Sorgenkind IT als stabil erwiesen: Beispielsweise brachten wir innerhalb kürzester Zeit 16.000 Service- und Callcenter-Mitarbeiter*innen in Deutschland ins Homeoffice. Wir ermöglichten quasi aus dem Stand eine Service-Organisation, die von 16.000 Standorten aus unermüdlich für unsere Kunden im Einsatz ist. Und das alles parallel zu der auch in anderen Bereichen der Organisation sehr großen Aufstockung von Remote-Zugängen sowie dem Ausbau der Kapazitäten wichtiger Kollaborationsplattformen, wie z.B. Cisco WebEx. Die Kundenzufriedenheit nahm dabei noch zu.

3. Skill-Transformation - Veränderungen in „guten“ Zeiten bewältigen

Zukünftige Veränderungen des Unternehmens erkennen und meistern, waren die Maximen, die mich zusammen mit meinem Team bei den großen Innovationsprojekten der Deutschen Telekom der letzten Jahre leiteten. Egal ob es sich um den digitalen Umbau unserer Netze oder den Umbau der IT handelte. Nachhaltig werden Veränderungen allerdings vor allem durch begleitende kulturelle Innovationen. Dazu gehört bei uns die sog. „Skill Transformation“, die systematische Umschulung und Weiterbildung unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu Software Engineers, KI Experten, Netzarchitekten. Zukunftssichere Fähigkeiten sind unser Fokus. 

Am Anfang waren viele der festen Überzeugung, es handle sich um ein „unmögliches“ Unterfangen. Bewährt hat sich dann erneut das Prinzip, das schon bei der IP Transformation erfolgreich war: „start small, and - if successful - scale fast“ (aber auch: if failed, stop fast). Unsere neue IT Entwicklungslogik implementierten wir zunächst in abgegrenzten Bereichen („green field“). Ebenso pilotierten wir die Weiterbildungs-Akademien zunächst mit wenigen Dutzend Menschen, dann mit einigen Hundert. Und zunächst für wenige Skill-Kategorien. Nun werden wir tausende Kollegen und Kolleginnen in meinem Vorstandsbereich schulen. Erst wenn immer mehr Menschen realisieren, dass es funktioniert, setzen sich innovative Veränderungen in der Breite durch. 

Krisen können Beschleuniger von Veränderungsprozessen sein. Die Hoffnung jedoch, dass es während einer Krise gelingt, die meist länger bekannten und dringend notwendigen Veränderungen zu vollziehen, gleicht dem Sprung von einer Klippe in der Hoffnung, es würden einem im Fall Flügel wachsen. Insofern führen Investitionen in Resilienz zu einer überlebensnotwendigen Stärke in Krisenzeiten. Menschen in die Lage zu versetzen, in Zeiten von Unsicherheit auf zukunftsfähige Infrastrukturen, vertrauensbasierte Partnerschaften und eine „can do“ Kultur mit flexiblen Arbeitsweisen zurückgreifen zu können – ist dabei erfolgsentscheidend. Dazu gehören auch langfristige und weitsichtige Investitionen.

Wir als Deutsche Telekom werden uns stets weiterentwickeln. Und wir werden nicht aufhören, auch in Zukunft unser Versprechen täglich einzulösen, alle Menschen sicher miteinander zu verbinden.

Claudia Nemat

Claudia Nemat

Vorstandsmitglied Technologie und Innovation

Breitbandausbau

Netze

Die Telekom investiert jedes Jahr mehrere Milliarden Euro in den Netzausbau.

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