Wer, wenn nicht wir?

Sich ausgeschlossen fühlen ist für die meisten Menschen unerträglich. Das führt zu Stress und macht auf Dauer krank. Das Dabeisein, das Gefühl Teil einer Gemeinschaft zu sein, bringt Zufriedenheit ins Leben. Soziale Bande sind Booster für unser Wohlbefinden. Menschen arbeiten in Teams, weil sie so mehr erreichen als allein. Was macht Teams stark, wo lauern Gefahren und warum ist die Beziehungspflege auch Arbeit? 

„Wann, wenn nicht jetzt? Wo, wenn nicht hier? Wer, wenn nicht wir?” John F. Kennedy war ein Meister der emotionalen und auf die Stärke der Gemeinschaft zielenden Rhetorik. Auch mit seinem Ausruf “Ich bin ein Berliner” im Jahre 1963 vor dem Schöneberger Rathaus im damaligen West-Berlin appellierte der begnadete Redner an die Kraft der Gemeinschaft. Wir stehen zusammen, gerade auch in schwierigen Zeiten.

Corona-Pandemie, Krieg in der Ukraine und als Folge explodierende Energie- und Strompreise, Inflation stellen den gesellschaftlichen Zusammenhalt vor eine ernsthafte Belastungsprobe. Der berühmt gewordene Ausspruch „Wir schaffen das!“ der ehemaligen deutschen Bundeskanzlerin Angela Merkel wäre in der aktuellen Situation sicherlich verbindender Leitgedanke. Vor allem auch für die politischen Gestalter: weniger parteipolitisches Geplänkel, mehr Gemeinsamkeit, um die Krise zu bewältigen. Denn für das Wir braucht es gemeinsame Vorstellungen und Ziele.

Sinn ist der Kitt

Je grösser die Unterschiede in einer Gemeinschaft sind, desto schwieriger ist es auch, ein gemeinsames Wir-Gefühl zu entwickeln. Für große Unternehmen eine echte Herausforderung: Nicht selten bilden sich Gruppen von Mitarbeitenden auf gleicher Hierarchieebene oder mit ähnlichen Arbeitsaufgaben. Wir verstehen uns, wir halten zusammen. Hier kann das WIR-Gefühl zur Abschottung führen. Die restlichen Kolleginnen und Kollegen interessieren uns weniger. Ein starkes Bollwerk gegen das zersetzende Silo-Denken ist eine robuste Unternehmenskultur, die sich in einem von allen Mitarbeitenden entwickelten und getragenen Unternehmenssinn manifestiert. Dieser Sinn, neudeutsch gesagt: Purpose, ist der Kitt der Firma. Bei der Telekom sind wir erst zufrieden, wenn alle dabei sind. Die Idee, die dahintersteckt, kann wohl jede und jeder unterschreiben. Das was wir als Telekom tun, ist für unsere Gemeinschaft wichtig. Wir schaffen die Grundlagen für die Digitalisierung unserer Gesellschaft. Wir verbinden Menschen.

Digitalisierung: Auf jeden Menschen achten

Klar ist aber auch: Je weiter die Digitalisierung voranschreitet und damit auch immer mehr Einfluss auf unsere Arbeit hat, desto mehr müssen wir auf die Menschen achten. Immer wieder wird darüber gesprochen, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Das darf nicht zur Phrase verkommen. Sonst ist es auch ganz schnell mit dem Wir-Gefühl vorbei. Und den Focus gerade in Zeiten von Unsicherheit und Krise auf das Wir zu lenken, ist quasi ein Gebot der Stunde.

Folgerichtig hat die Telekom ihren Living Culture-Day am 29. September auch unter das Motto “The Power of WE” gestellt. An diesem Tag will sich das Unternehmen gezielt auf seine Gemeinschaft und den Zusammenhalt konzentrieren.

Individualismus auf dem Vormarsch

Parallel zeichnet sich jedoch seit vielen Jahren auch Individualismus als Megatrend ab. „Das Ich wird neu definiert”, schreibt das Zukunftsinstitut. „Dabei wird auch das Verhältnis von Ich und Wir neu ausgehandelt.“ Die Entwicklung nimmt weltweit zu, bemerken Oliver Hermann, verantwortlich für „New Ways of Working“ bei der Deutschen Telekom, und seine Mitautoren Rainer Klose, Telekom Squad-Leader für „Living Culture“ sowie Wirtschaftsprofessor Matthias Spörrle in dem jüngst erschienenen Kompendium („Mit starker Psyche Krisen meistern“).  Das birgt Gefahren. Nämlich dann, wenn der gesunde Individualismus in Egoismus ende und übers Gemeinwohl gestellt würde. Starke Individualisten, neigen dazu, weniger Verantwortung für andere zu übernehmen und sich weniger im Team zu integrieren, resümieren die Verfasser. 

„Teams funktionieren dann gut, wenn sie eine Balance zwischen individueller und Gruppenidentität schaffen können“, sagt Joachim Hasebrook, Professor für Human Capital Management an der Steinbeis Hochschule Berlin. Auch der nicht gerade unter mangelndem Ego leidende Apple-Gründer Steve Jobs war sich durchaus bewusst, dass Teamplay der entscheidende Treiber für Erfolg ist: „Große Entwicklungen in Unternehmen kommen nie von einer Person. Sie sind das Produkt eines Teams“.

Reicht das Wir-Gefühl aus, damit starke Teams sich erfolgreich entfalten können? Allein nicht, aber es ist das Fundament für gut funktionierende Gruppen. Weitere Faktoren sind Diversität, Arbeitspräferenzen der einzelnen Gruppenmitglieder und psychologische Sicherheit.

Diversität: Bessere Entscheidungen

Noch nie haben so viele unterschiedliche Altersgruppen in den Unternehmen zusammengearbeitet wie heute. Wenn dabei Vorurteile und Konflikte zwischen den Generationen überwunden werden. Wenn Babyboomer und die Generationen X, Y, Z ihre Unterschiede akzeptieren, können die verschiedenen Perspektiven das Team beflügeln. Ähnliches gilt für Teams mit Menschen unterschiedlicher Herkünfte und Geschlechter. Eine Analyse von 600 Entscheidungen von 200 Teams mit unterschiedlichem Grad an Diversität ergab, dass der Anteil sehr guter Entscheidungen bei einem Team mit geografischer sowie Alters- und Geschlechtervielfalt bei 87 Prozent lag. Im Gegensatz dazu kam die rein männliche Gruppe nur auf 58 Prozent.

Arbeitspräferenzen: Die Mischung macht's

Bei der Entfaltung von Leistung im Team oder in einer Organisation ist es unerlässlich, die Arbeitspräferenzen des Einzelnen im Team zu verstehen. Mit dem von den australischen Wissenschaftlern Charles Margerison und Dick McCann Mitte der 1980er Jahre entwickeltem Team Management System (TMS) steht für ein Instrumentarium zur systemischen Organisations- und Personalentwicklung. Definiert sind dabei acht Arbeitsfunktionen – von Entwickeln über Organisieren bis zu Umsetzen. Sind alle Präferenzen im Team vorhanden, so der Gedanke, formt sich ein leistungsstarkes Team. Wichtig, damit es funktioniert: Alle Teammitglieder müssen ihre Arbeitsstile gegenseitig respektieren. Der spontane Ideengeber ist für den Erfolg genauso wichtig wie die ungeduldige Macherin oder akribische Analytiker*innen.

Psychologische Sicherheit: Vertrauen ist alles

“Gute Teams haben keine Geheimnisse voreinander. Alles wird miteinander geteilt, egal ob Fehler, Schwächen und Sorgen – ohne Angst vor Repressalien.“, weiß der amerikanische Autor Patrick Lencioni (“Die fünf Dysfunktionen eines Teams”). Ehrliches, wertschätzendes Feedback, das Streiten um die Sache gehören zu einer guten Kultur, zum Wir-Gefühl. Wichtig ist, dass die Menschen keine Angst davor haben dürfen, sanktioniert oder abgelehnt zu werden, wenn sie Fehler eingestehen oder unangenehme Wahrheiten aussprechen. Wenn sie sich verletzlich oder unsicher zeigen. “Wir müssen in den Teams ein vertrauenswürdiges und respektvolles Miteinander schaffen, in dem sich die Menschen gestärkt fühlen und ohne Hemmungen ihre Meinung äußern können”, betont Telekom Personalvorständin Birgit Bohle. Eine über zwei Jahre laufende Untersuchung bei Google hat den positiven Einfluss von „psychologischer Sicherheit” auf Teamleistungen bestätigt. 

Wir-Gefühl beim hybriden Arbeiten

Das hybride Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben. Aber wie können wir, wenn wir über verschiedene Arbeitsorte verstreut sind, ein Wir-Gefühl über den engsten Kreis der Kolleginnen und Kollegen beibehalten oder entwickeln? Eine Microsoft Studie aus 2021 hat gezeigt, dass beim rein virtuellen Arbeiten zwar die Interaktion innerhalb etablierter Teams und Strukturen intensiviert wird. Aber: Der Kreis der Kommunizierenden wird kleiner; die Kommunikation mit Menschen aus dem weiteren Netzwerk deutlich eingeschränkt. Die sogenannten „weak ties“, also die eher zufälligen, informellen Begegnungen unter weniger „engen“ Kolleginnen und Kollegen leiden, schreibt Birgit Bohle in einem Beitrag zur Innovationskultur aus LinkedIn. Dabei sind gerade diese „schwachen Verbindungen“ ein Katalysator für Unternehmensinnovationen, die wiederrum ein Wir-Gefühl erzeugen können.

Die eine Wir-Kultur

“Wir müssen daher gerade im virtuellen Raum investieren und kreativ werden, um die Möglichkeit von zufälligen Begegnungen immer wieder neu zu eröffnen”, fordert Birgit Bohle. Für die Personalvorständin gibt es nämlich – ob vor Ort im Büro oder virtuell in der Videokonferenz – nur eine Kultur, der sich alle verbunden fühlen. Die amerikanische Dichterin Mattie Stepanek hat dieses Wir-Sein einmal so ausgedrückt: „Einigkeit ist unsere Stärke. Mit einem starken Team können wir alles erreichen.“