Kaum einen Monat im Amt hat Konrad F. Reiss, der neue Vorsitzende der Geschäftsführung von T-Systems und Vorstandsmitglied der Deutschen Telekom, die Weichen gestellt, um künftige Herausforderungen der Telekom-Tochter zu meistern. T-Systems betreut die größten Kunden der Deutschen Telekom und trägt erheblich zur Wertschöpfung des Gesamtkonzerns bei. Deshalb ist und bleibt T-Systems Kerngeschäft des Konzerns.
Der Geschäftsauftrag ist ebenso einfach wie ambitioniert: Lösungen von T-Systems beeinflussen das Geschäft ihrer Kunden. T-Systems optimiert die Prozesse, senkt Kosten und verbessert ihre Ergebnissituation nachhaltig. Aus diesem Auftrag und der Rolle im Konzern leiten sich anspruchsvolle Ziele ab - jede Einheit und jedes Projekt muss profitabel sein.
Mit dem Go-to-Market-Modell fokussiert T-Systems sich auf wachstumsträchtige Marktsegmente, vertikalisiert Vertrieb und Delivery entsprechend der Kundenbedürfnisse. Die Gewinn- und Verlustverantwortung findet eine klare Zuweisung.
Reiss und sein Führungsteam (Executive Board) haben folgende Prioritäten gesetzt:
Fokussiertes Key-Account-Management für die 50 umsatzstärksten Kunden Das Potenzial dieser Kundengruppe ist enorm: Sie verfügen über ein mindestens fünfmal größeres IT/TK-Budget als ihr Umsatz mit T-Systems. Das Ziel lautet daher: Mit fokussiertem Geschäfts- und Prozess-Know-how mehr erfolgreiche Business-Cases zu akquirieren und umzusetzen.
Die Industry Lines vertikalisieren sich entlang von vier Branchen Um den Key-Accounts spezifisches Branchen-Know-how bereitzustellen, vertikalisiert T-Systems die Vertriebsstruktur entlang von vier Industry Lines: Telecommunications, Services & Finance, Public & Healthcare sowie Manufacturing. Damit ist T-Systems ihrem gesamten Lösungs-Know-how beim Kunden präsent und kann weitere Leistungen durch Cross-Selling platzieren. Die Industry Lines erhalten umfassende Verantwortung für Gewinn und Verlust, um dies umzusetzen.
Die Service Lines fokussieren sich auf Service-Kompetenz und Nutzung von Skaleneffekten Fünf Service Lines fokussieren ihre Service-Kompetenzen, forcieren Cross-Selling-Aktivitäten und realisieren Synergiepotentiale: International Carrier Sales & Solutions; Network Services; Computing Services; Desktop Services sowie Systems Integration. Sie unterstützen die Key-Accounts und bauen die weiteren Großkunden zunehmend zu Top-Accounts aus. Die jeweils bei einem Kunden umsatzstärkste Service Line wird zur ganzheitlichen Koordination der Vertriebsaktivitäten bei diesen Kunden den so genannten Lead-Account-Manager stellen. Die primär an Delivery- und Lösungsrealisierung ausgerichtete Gewinn- und Verlustverantwortung bedingt, dass die Service Lines ihre Infrastruktur und Lieferfähigkeit kontinuierlich optimieren.
Strategische Projekt-Akquisitions-Teams (S-PAT) Um die Chancen auf für die Gewinnung strategisch wichtiger Projekte zu stärken, national wie international, übernehmen spezielle Projektentwicklungsteams die volle Verantwortung für das Angebotsmanagement. Direkt am Executive Board verantworten sie, für alle Einheiten übergreifend, die Angebotserstellung und -verhandlung.
Internationales Wachstum: T-Systems folgt ihren Kunden Ein länderübergreifendes Account-Management wird den Anforderungen der T-Systems-Kunden gerecht. Dabei ist globale Lieferfähigkeit wichtiger als globale Präsenz. Die Industry Lines und Service Lines haben globale, die Länder lokale Gewinn- und Verlust-Verantwortung.
Effektives Kostenmanagement in allen Geschäftsbereichen Die ICT-Industrie (Information & Communication Technology) steht unter enormem Kostendruck. T-Systems muss Kostenstrukturen optimieren und die Gesamtprofitabilität steigern. Mit zahlreichen Maßnahmen will das Unternehmen eine Ergebnisverbesserung um 500 Millionen Euro erzielen.
T-Systems Executive Board Um die neue vertriebliche Ausrichtung auch auf Entscheidungsebene abzubilden, wird künftig als oberstes Entscheidungsgremium das T-Systems Executive Board die Geschäfte lenken. Die Mitglieder werden ihre Bereiche dort vertreten und außerdem in ihren Einheiten in einer Primus-inter-pares-Rolle operative Verantwortung für erfolgskritische Projekte übernehmen. Das Ergebnis: Die Organisation wird flacher, Entscheidungen fallen schneller und marktorientierter.
