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Adel Al-Saleh

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"Einen ökologisch wertvollen Aufschwung meistern"

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Ein Beitrag von Adel Al-Saleh, Vorstandsmitglied Deutsche Telekom AG und CEO

Adel Al-Saleh, Vorstandsmitglied Deutsche Telekom AG und CEO T-Systems.

Adel Al-Saleh, Vorstandsmitglied Deutsche Telekom AG und CEO T-Systems.

Ob gegen Pandemien, Unwetter oder Hackerangriffe: Wer sein Unternehmen schützen möchte, sollte bei seiner Lieferkette ansetzen. Adel Al-Saleh ist davon überzeugt, dass Wertschöpfung in der Nach-Corona-Zeit lokaler, nachhaltiger, transparenter und intelligenter werden muss. Eine Aufgabe, die Unternehmen nicht im Alleingang, sondern am besten im Schulterschluss mit Partnern stemmen. Und bei der sie jetzt unbedingt Tempo machen sollten. 

Corona hat mit einer Illusion aufgeräumt: Die Welt ist kein großes, buntes Supermarktregal, aus dem sich die Unternehmen so problemlos wie günstig die für sie notwendigen Vorprodukte pflücken können. Seit der Covid-19-Krise wissen nicht nur Logistik-Experten, dass die weltweiten Lieferketten fragil sind. Die tausend größten Unternehmen der Welt oder ihre Zulieferer mussten Anfang März mitansehen, dass 12.000 Betriebsstätten von Covid-19 betroffen waren oder unter Quarantäne standen. Ergebnis: leere Regale und Produktionsstopps. Denn Unternehmen, die für ihre Komponenten mehrere Lieferanten und damit ein Sicherheitspolster haben, sind einfach nicht der Regelfall. 

Mit Covid-19 rächte es sich, dass Unternehmen in der Vergangenheit nur Kosten- und Bestandsreduktion meinten, wenn sie von einer Optimierung ihrer Lieferketten sprachen. Aufgrund des Zahlendrucks schlitterten viele Unternehmen in globale Abhängigkeiten und schwächten damit ihre Resilienz. Zumal sie zu oft auf ein digitales Monitoring verzichten und das komplexe Geflecht aus Lieferanten und Vorlieferanten zu selten aktiv gesteuert haben. Die Fähigkeit, auf Ausnahmesituationen flexibel zu reagieren, ging so verloren. Die schlanke Produktion schrumpfte zum Magermodell. Dabei hätten wir gewarnt sein sollen: Schon der Tsunami in Japan zwang 2011 zahlreiche Autobauer dazu, ihre Produktion zu drosseln. Doch weil die Naturkatastrophe nur einzelne Branchen betraf, läutete sie keine umfassende De-Globalisierung ein. 

Mehr Resilienz durch regionale Lieferantennetzwerke 

Das ist heute anders: Dalia Marin, Professorin für Internationale Wirtschaft an der School of Management der Technischen Universität München, rechnet in ihrer Studie „Eine neue Ära des Welthandels“ mit einem Rückgang globaler Lieferketten um 34,5 Prozent. Das bedeutet: Wir müssen in vielen Bereichen einen erheblichen Teil der Produktion zurückverlagern (Reshoring), gerade im Bereich elementarer Komponenten oder Baugruppen. Auch die Lagerbestände dürften wieder wachsen. Vor allem aber sollten Unternehmen künftig stärker auf multiple und regionale Wertschöpfungsnetzwerke setzen, ihre Single-Sourcing-Strategie überdenken und Redundanzen einbauen. Nur so lassen sich einseitige Abhängigkeiten verhindern und im Krisenfall logistische Flaschenhälse vermeiden. Ich bin davon überzeugt, dass von der Synthese aus Globalisierung und Lokalisierung auch unser Standort Europa enorm profitieren wird.

Etliche Unternehmen arbeiten bereits daran. Übrigens große wie kleine. Laut einer McKinsey-Studie will jedes vierte mittelständische Unternehmen seine Lieferkette regionalisieren. Der Vorteil: Wenn sich die Lieferketten verkürzen, lassen sich Risiken besser streuen; Zölle entfallen und die CO2-Emissionen sowie der Raubbau an unseren natürlichen Ressourcen lassen sich eindämmen. 

Unternehmerischer Verantwortung gerecht werden

Die dringend notwendige Reduktion der Treibhausgase hat auch uns veranlasst, Anfang des Jahres viel intensiver über ökologische Lieferketten nachzudenken. Auch wenn uns Nachhaltigkeit in der Lieferkette schon lange ein Anliegen ist, so müssen wir feststellen, dass unsere bisherigen Anstrengungen nicht ausreichen werden. Aber die Corona-Krise hat uns sehr schnell die Augen geöffnet. Inzwischen bin ich überzeugt, dass wir viel mehr Tempo machen müssen. Denn der Klimawandel kommt nicht über Nacht. Er ist schon da. Die Chance, mit dem Neustart aus der Krise heraus einen ökologisch wertvollen Aufschwung zu meistern, sollten wir nicht verstreichen lassen. Langfristig zu denken, heißt ökologisch zu denken: Willkommen im New Green Normal.

Die Zeit ist günstig, um sich als Unternehmen nachhaltiger zu positionieren: 30 Prozent des Corona-Wiederaufbaufonds der EU sind für Klima- und Digitalisierungsaufgaben bestimmt. Viele Unternehmen besitzen den nötigen Veränderungsschwung, das haben sie während der Krise bewiesen: Da wurden Produktionsstätten in Windeseile verlagert, die Produktion umgestellt, Prozesse verkürzt. Warum also sollte es nicht gelingen, die eigenen Lieferketten jetzt schnell resilienter zu machen?

Unser Ansporn: Schneller als das Lieferkettengesetz

Zugegeben, das wird Anstrengung kosten. Aber unseren Unternehmen bleibt gar keine andere Wahl: Denn nicht nur Corona oder der Klimawandel zwingen uns dazu, unsere Lieferketten auf den Prüfstand zu stellen und die Partner sorgfältiger auszuwählen. Die Bundesregierung arbeitet seit einiger Zeit an einem Gesetz für faire Lieferketten. Damit will sie Unternehmen verpflichten, bei ihren weltweiten Zulieferern die Einhaltung der Menschenrechte sowie soziale und ökologische Mindeststandards durchzusetzen. Warum das nötig ist? Laut Angaben der Bundesregierung pocht nicht einmal ein Fünftel der befragten Unternehmen bei ihren Zulieferern auf die Beachtung von Umwelt- und Sozialstandards. Ich bin erschrocken, als ich das gelesen habe. Es gibt also dringenden Handlungsbedarf. Denn Nachhaltigkeit und Fairness werden bald schon zwingende Voraussetzungen sein, um überhaupt im Markt mitzuspielen. Wer Raubbau an Natur und Mensch betreibt, wird künftig vom Kunden abgestraft. Schon jetzt verlangen Investoren und Kapitalmarkt die Einhaltung der so genannten ESG-Standards. Heißt: Unternehmen, die weder sozial verantwortungsvoll noch nachhaltig wirtschaften, verspielen zu Recht ihre Reputation. Mag sein, dass noch einige Zeit verstreicht, ehe das Lieferkettengesetz alle Instanzen durchlaufen hat. Wir sollten nicht darauf warten. Sondern die Politik vor uns hertreiben. Schaffen wir Fakten: Mit Lieferketten, die resilient, nachhaltig und sozial sind. 

Globalisierung lokal flankieren

Damit wir uns nicht missverstehen: Ich möchte keine neue Runde protektionistischer Abgrenzung einläuten. Ich schätze die Vorteile der internationalen Arbeitsteilung und halte eine nationale Abschottung für einen Irrweg. Der internationale Handel fördert nicht nur weltweites Wachstum, sondern war schon oft genug der Kitt für geopolitische Bruchstellen. Aber wir sollten Globalisierung mit einer stärkeren lokalen Komponente flankieren und ökologischen und sozialen Kriterien gerecht werden, wenn wir uns für Krisen besser wappnen wollen. Und zum Beispiel häufiger dort produzieren, wo wir unsere Produkte verkaufen und ein Sicherheitsnetz aus regionalen Lieferanten aufspannen. 

Besseres Risikomanagement dank Digitalisierung

Eine solche Glokalisierung allein wird indes nicht reichen. Wertschöpfungsketten sind komplexe Gebilde mit vielen Beteiligten, Gütern und Dienstleistungen, die sich auf analogem Weg nicht mehr steuern lassen. Digitale Technologien wie Machine Learning, das Internet der Dinge oder die Blockchain sowie ein aktives Risikomanagement der Lieferketten tragen entscheidend zur Krisenfestigkeit bei. Unternehmen, die bereits ein digitales Supply-Chain-Risikomanagement im Einsatz hatten, konnten mit den Corona-Folgen deutlich besser umgehen.

Mit digitalen Plattformen die Zukunft im Blick

Warum? Weil sie mit digitalen Supply Chains unvorhergesehene Ereignisse besser in den Griff bekommen. Angebote wie die Softwareplattform DHL Resilience360 helfen bei der Bewertung aller Risiken in mehrstufigen und vernetzten Lieferketten. Bei solchen digitalen Lösungen entsteht aus Daten Resilienz. Natürlich nicht zum Nulltarif: Sie setzen die Bereitschaft voraus, über offene Plattformen und Schnittstellen die eigenen Informationen mit anderen zu teilen. FENIX, ein Projekt der Exekutivagentur für Innovation und Netzwerke (INEA) der Europäischen Kommission, nutzt den Data Intelligence Hub (DIH) der Deutschen Telekom und seine Funktionalitäten, um ein föderales Netzwerk von Transport- und Logistikakteuren in ganz Europa aufzubauen. Dieses digitale Netzwerk mit der neutralen Datendrehscheibe des DIH ermöglicht Datenaustausch und Interoperabilität unter Wahrung der Datenhoheit. Ich weiß, dass noch viele Unternehmen Bedenken haben, weil sie um die Sicherheit unternehmensinterner Informationen fürchten. Aber Krisenfestigkeit erreicht man nicht im Alleingang. Transparenz ist immer ein Gemeinschaftsprojekt.

Schluss mit dem Optimierungswahn

Was uns Corona lehrt? Wir sollten uns vom Dogma kurzfristiger Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung verabschieden. Schließlich muss jeder neue Lieferant eingegliedert und zertifiziert werden – letzteres nicht nur nach Qualitätsvorgaben, sondern unbedingt auch nach ökologischen und sozialen Kriterien. Aber langfristig zahlt sich ein nachhaltiges Lieferantenmanagement auch ökonomisch aus. Ich bin deshalb davon überzeugt, dass die Krise unser Verantwortungsbewusstsein stärken wird, dass wir ein neues Bewusstsein für lokale und ressourcenschonendere Wertschöpfungen entwickeln werden – und viel mehr Offenheit für digitale Technologien.

Adel Al-Saleh

Adel Al-Saleh

Vorstandsmitglied Deutsche Telekom AG, T-Systems

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